Original 王汉卿
本文从起点、蓬勃、瓶颈、企业方向、个人方向、领导风险六个方面来对国际工程进行详细阐述分析，中国海外工程不可避免的进入收缩阶段。这期间首当其冲的也是最容易被忽略的受害者是本已处于“囚笼”中的中国海外工人，已是几乎全年无休的中国工人，能否按时足额的领取工资已成显性问题。
最近看到网络上很多人都在说，到谁能渡过国际工程的寒冬。我窃以为，这是一个没有开春的冬季，是要在寒冬中继续挣扎，看到同类不断死去，直到烈火重生的过程。
作为工程类央国企国际业务的中层，长期驻扎前方，在过去的一年已经由“春江水暖鸭先知”的玩笑转向了“黄河冰合鱼龙死，三尺木皮断纹理”的残酷现实。
从“走出去”到“一带一路”，国际工程业务经历了近25年的高速发展，也是不可避免的重复前人的发展路径，进入了收缩阶段。收缩并不意味着死亡，也许是重生，但是企业如果无法认清，逆势而行，最起码是要吃大亏的。
一、中国国际工程承包业务的起点
我国早期所谓的“国际工程”，主要是政治性的援助。从新中国成立开始就对朝鲜、越南等战争中的兄弟国家进行援助，直到战后重建的支持，协助两国政府建设和修复铁路，水坝、建筑等。在此阶段施工单位主要是军队工程部队，尚未形成企业为主体的行为。
改革开放以后，国家大力发展经济。一方面是资金、技术、设备的引进，一方面是出口的需要，1978年成立了四家窗口型对外公司，包括中建、中土、中国路桥、中国成套，开始了企业走出去的起点。
在1983年左右，各省为了对外开展经贸活动，扩展国际业务渠道，赚取外汇收入，大部分也成立了省级的外经贸单位，对外贸易和承包工程。
此时的国际业务大部分是政策性的，根据国家的需要而对应开展，加上断断续续的的援建项目，国内其他工程企业只能在这些个有“执照”的窗口公司下面进行分包，这个阶段很少有亏损之说。
我认为这是中国企业国际工程的起点，而在此阶段工作过的国际人员，大部分应该是已经到了临退休之际。
二、中国国际工程承包业务的蓬勃
1993年，中美两国最高领导在亚太经合组织领导人非正式会议上举行会晤，标志着美国自1989年以来对中国制裁的全面结束。而正是从这年开始，国际业务有审批逐渐的向备案进行过渡，各大央国企和省属企业逐渐的获得对外经营权，此时是国际承包业务蓬勃的开始。
1998年国企改革，城镇下岗职工超过3600万人，失业率占劳动总人数的15.6%。而GDP增长率从1997年的8.8%到1998年的7.8%，再到1999年的7.1%，国内面临巨大的发展压力，而此时中国国际工程承包迅速增长，给中国的发展带来的希望。
2000年初，江泽民总书记在向中央政治局通报“三讲”讲话中，首次把“走出去”战略上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举的高度。而此时走出去的人员均为各单位精挑细选，到如今如果还在公司的话，大部分是元老级别了。
2000年是中国国际承包业务蓬勃的发力，而2002年中国对印尼的4亿美元优惠条件贷款定义为优惠出口买方信贷以后，拉开了中国资金带动中国承包商的跨步发展，而此刻主要受益对象必须是央国企。
此时企业忽然发现不需要竞标了，可以提前创造项目了，项目利润大大提高，风险几乎没有。大胆的企业开始在各国进行项目的签约，哪怕花个3-5年去申请两优资金。
2005年后，大家发现很多国家急需资金，排队等待两优时间过长且额度不足，业主寻找中国承包商进行快速融资，可以提高利率，此时商务型的EPC+F进场了。
2013年又增加了一带一路倡议的政策支持，令国际承包市场变成了疯狂的盛筵，各家央国企承包商不断提出国际有限战略。
商贷的魔鬼造就了中国国际承包市场近20年的繁荣，“民主”国家执政党疯狂上马项目，各承包商不计后果的签约，银行系统放松性的审批。
终于在2020年，非洲赞比亚第一个爆出债务危机，要求纾解，此时中国金融机构恍然大悟—债务暴雷了。接下来，斯里兰卡、巴基斯坦等等，终于，一个时代结束了。
应该说在2005年左右从事国际业务的人员是赶上了黄金时期，业务不断增长，利润不断增长，工资奖金不断增长，更重要的是中国房价还没有起来。
这个阶段更像是坐在电梯里跳跃，每个人都觉得是自己跳的高，其实电梯的上升是决定的根本。(所以大家不要妄自菲薄，要去魅)
三、中国国际工程承包业务瓶颈分析
1.首先是资金的短缺，尤其是中国资金的短缺。不得不承认的一点，虽然海外中国海外承包市场蓬勃发展20年，但作为中国走出去的主体—各大建筑类央国企，主要利润来源仍然是依靠中国资金项目，竞标类项目普遍亏损严重。
因此中国资金的短缺就注定了业务的萎缩，而且这个趋势是不可逆的，从来没有任何一个国家国际承包商会经历二次扩张。
从国际工程承包的鼻祖欧美，到二梯队日韩台，然后再到中国，后面也会有越南、印度等。应该说国家的资金找到了更好的出路，或者说有了更优的流出方向。欧美资金当年抛弃国际承包市场后进入了金融和制造，日韩进入了制造业比重更多点，中国应该也是很难避免这个方向。
总之，国家不需要国际承包来消纳中国资金了（况且地主家也没余粮）。
2.技术瓶颈限制。1984年，中国第一个采用世行资金国际招标的项目—鲁布革水电站实施，鲁布革水电站震惊了中国工程领域，原来项目实施还可以有这么先进的管理模式。
此后中国施工单位进行学习，改革，直到90年代，徒弟终于超越了师傅。后来出于多方面考虑，中国工程领域逐步抛弃国际合同模板，制定中国标准规范，保护了国内市场，国际承包商也慢慢淡出了中国，
幸运的是此项措施的确造就了国内工程企业蓬勃的发展，但是建设起来的藩篱保护了自己也隔绝了世界。中国的工程企业，尤其是设计企业，应该说和国际有一定的脱节，大部分走出去后需要找当地公司再转换一遍成果，虽然说结果是一样的。
同时中国快速化、大型化、工厂化的项目组织模式，不太适应国际小型项目的实施，管理承包太高。在中国资金主导阶段，很多承包商要求所在国接受中国标准，但是当你没有钱的时候，只能服从业主锁定的技术标准了。
3.后来国际承包商及属地企业崛起。任何一个国家的发展都是首先伴随着基础建设开始，本地承包商顺其自然的从无到有的产生。
先是跟着国际承包商做分包，然后做联营体，最后自己主导。
这也是任何一个国家都会主动来推动的。也就是说，属地的要回归到属地能做的企业中，这个也是不可逆的。
后来的国际承包商当然会空间比之前的国际承包商减小，但是仍然有机会蚕食前辈的份额。
中国国际承包商经过数十年的发展，已经建立了一套完整的项目管理制度，风险把控制度，合规制度。所有的制度的建立，都是建立在失败的案例上，不管是自己的还是兄弟单位的，我相信不太会有凭空捏造的制度。制度的完善是在规避风险，但必然导致成本的增高。这就给了后来的国际承包商提供机会，刚走出来的企业一般都比较激进，因为毕竟没有拥有，也没有什么好失去的。
四、中国国际承包的发展方向
1.回归主业
在2005年之后，各大建筑类央企在外的宣传已经开始跨行业，只要是施工类的都能做。因为在此时，背靠着中国资金，业主对业绩的审查也不会深究，毕竟是你承包商自己找的资金。承包商不会做，拿到后找专业的分包商，把自己当作窗口单位来用。
但是等到真正国际竞标的阶段，劣势就会凸显出来，非本专业的项目，公司本身的技术储备是不满足的，投标要么是激进，要么是保守。
等公司多出几个类似风险，不可避免的，从决策上，管理层会逐渐的偏向做主业项目。做铁路的去做铁路，做码头的去做码头，做水电的去做水电。
在现阶段，能够保持的优势也只有自己的主业了，如果主业都竞争不过，那么建议完全退出国际市场，回本地做政府保护项目。
2.有钱的适当投资
中国国际工程企业提投资建营应该也有十几年的时间了。总结下来呢，真正做的企业不多，做了的企业，成功的不多。为什么在西方国际承包商已经给我们打了样子的转型，我们自己却是做的失败呢？
作为国际承包商，在本国外做投资本身是要面临巨大的政治风险，中资企业的投资又偏向于较高的回报率和较好的合同条件，能够不计后果给予任何合同条件的国家，那么同样存在不按照合同履约的风险。特别是需要当地政府承担付款义务的项目，往往存在巨大的风险。
因此投资的方向选择比较重要，政治经济稳定应该作为第一位，然后再是回报率。
国有企业的投资方向受政治影响较为严重，容易形成政治性项目，不管是国家政治性还是企业政治性，都会影响企业的决策。进一步来讲，政治性项目不允许失败，在面临风险的时候，很难以商业行为去采取有效措施。无论是高收益，或者亏本的买卖，都不可持续，追求合理的利润是长期发展的硬道理。
适当的投资应该关注国别政治经济的稳定性、项目的自身经济性，在全球同类项目中的优越性，在本国同类项目中类比的优越性。比如说能源类项目，电价要低于本国同类项目的平均电价；矿业类项目，资源优于全球同类资源的品位和开采价格，确保经历低谷的时候，别人能够先停产，那么就是胜利。
3.重点布局国家需要，需要的国家和需要的产业
作为建筑类央国企的国际后半场，选择远远大于努力。
考虑国际形势的变局，对于中国需要的国家是需要重点布局的，在此类国家仍然能够享受一定的正式偏向红利。
国家需要的产业绝对不是国外的基础设施，而应该是国外的资源，细化来说就是矿业资源，围绕中国需要的资源进行上下游产业布局才能够从各层面得到支持。因此，矿业的上下游应该是各企业延伸的重点。
4.不会形成本国队伍的国家和本土承包商不会发展的领域
随着各个国家基础设施建设的发展，不可避免的会形成本地承包商的崛起。无论从所在国政策支持，还是说资源关系上来讲，国际承包商都不占据优势。因此选择国别和行业的时候，需要重点调研该国本地承包商的优势。避免本地承包商成熟的市场，放弃技术门栏底的市场，类似一般的公路、房建、光伏，将会是首先放弃的行业。
特殊行业会是一个持续的国际承包方向，比如说大型国际机场、大型水电站、核电站、冶炼厂。此类项目较难在一个国家持续出现，因此本地企业也不会去发展自己的大型特殊工程承包能力。
有些小的国家，项目本身不多，国家经济条件不允许，以国际援助和贷款为主。此类小国家也是可以长期耕耘的。但是这类市场也会逐渐被后发的国际的也可以说是中国的私人企业逐渐占领。
五、建筑央国企国际人员的发展方向
1.技术人员要横向发展，语言很重要，后续转咨询。
习惯了做大型项目，央国企在组织中会对部门和专业进行较详细的划分。做土建的可能永远不会接触机电，技术口的永远不会接触商务。
如果说你是在我4.4所说的特殊行业里，那么恭喜你，可以持续不变。但是如果是在技术门槛不是那么高的行业，务必要跨部门跨专业锻炼，在你的行业被后进国际承包商或者中国私企所替代的时候，综合能力会是一项考察重点。
央国企建筑企业虽然在国际上摸爬滚打了几十年，但是普遍性的技术人员英语（或者企业国际语言）水平有限，大部分是仅限于本专业的一些交流。一旦离开现有的央国企施工体系，综合的语言水平会是你的竞争力核心之一。
从欧美承包商、到日韩台、到中国，然后后续的印度、越南，一波一波的海浪被拍在沙滩上。要看下前辈都去哪里了，如果没有离开国际承包，那么大部分是转项目管理咨询服务了，我也不认为我们能够避免这个发展规律。
2.市场人员提高自身能力，做一个国别要拥有核心资源。
市场人员的自身价值，完全取决于自己当地关系网的稳固性，利益共同体的牢固性。把握这个核心资源，市场人员是较难失业的。说白了就是做销售，哪家公司都会要销售。但是如果你在本公司销售做的都不好的话，认真分析下是公司不行还是自己不行。
3.国内管理人员发展方向
国际工程的国内管理人员，最担忧的是中层以下人员，在央国企的制度中忙于安排会议和接待，一旦业务大规模下滑，可能先裁撤或者转岗的也是这批人员。中高层人员如果不想冒风险，是可以安稳到退休的，只能说收入可能会降低，央国企裁员一般很难裁撤到中层，但是也只是说一般。收入的减少，也会倒逼人员的主动离开。对于国内管理高层，这个永远是不用担心的。
4.个人看好的后续海外发展机会。
我个人建议的后续发展方向为矿山相关企业，有技术围墙的类似央国企，设备制造企业，私人承包企业。
六、国企几点风险的提示
1.年轻领导的风险
国家一直在推动干部年轻化，如今很多央国企二级企业负责人普遍进入了80年代。年轻领导上台一般都会锐意改革，定目标，定调子。在市场扩张的年代，所谓人有多大胆地有多大产，此时发展的步伐掩盖了过程的缺陷，因为市场给予了更大的容错空间。
现在国内市场疲软下滑，更会激起年轻领导走出去的决心。但是这两年我看到了太多为了领导目标而布市场，为了任务而签项目的案例。市场的变化为能成功传递到决策层，执行人员为了自己利益而隐瞒风险，最后极有可能把企业拖入万劫不复的地步。此时反而是前方执行人员风险是最低的，因为哪怕是辞退，也是最大的收益。
2.公司主要领导任期的风险
后续的国际工程，更是需要长期久远规划，并且要团结一心坚持走下去。但央国企的任期制度注定了大部分领导在业绩考核压力下，难以做到牺牲本届利益而为后继者考虑。
